Desde la literatura de la Ética Empresarial, y sobre todo desde su propuesta dialógica de la Escuela de Valencia, gestionar la participación de los Stakeholders internos de la empresa permite a ésta generar al menos un doble beneficio: estratégico y comunicativo. Ambos son condición de posibilidad para llevar a cabo correctamente su actividad y, por consiguiente, no deberían ser descuidados por la organización si su deseo es resolver la conflictividad interna y, de ese modo, generar a medio y largo plazo el mayor valor posible. En este sentido, como destaca en diferentes momentos el propio Libro Verde de la Comisión Europea (COM 2001), atender a la posible participación de los Stakeholders internos en la gestión empresarial es uno de los factores claves para optar a generar, desarrollar y potenciar tales beneficios en la empresa. Por este motivo, a continuación se expondrá en qué consisten ambos beneficios y cómo potenciar la participación de los Stakeholders internos permite optar a ellos.
Desde el punto de vista estratégico, la Ética Empresarial entiende que el desarrollo de una participación interna que no excluya a ninguno de los implicados en la actividad empresarial permite a la empresa aumentar su competitividad en el mercado. Tres cuestiones al menos apuntan en esta dirección:
1. En primer lugar por el mayor flujo de ideas que genera, un hecho relevante para captar creatividad, generar innovación y mejorar su eficiencia. Más si cabe teniendo en cuenta la actual coyuntura de crisis económica, donde los recursos humanos disponibles para la empresa se han visto mermados por la constante reducción de las plantillas, con la consiguiente ralentización del proceso y la minimización del beneficio.
2. En segundo lugar por ser un posible elemento de diferenciación de mercado que permita atraer futuras inversiones. Sin ir más lejos, durante la reciente elaboración en 2009/2010 del nuevo Código de Buen Gobierno para las Sociedades Cotizadas se ha podido constatar la expectativa del accionariado por asumir un mayor protagonismo en la gestión empresarial. Actualmente tales reivindicaciones muestran un carácter altamente estratégico. Básicamente se centran en el interés de éstos por controlar los incentivos de los diferentes directivos y consejeros delegados de las compañías. Pero no cabe duda que detrás de todo ello se observa un trasfondo mucho más amplio en el cual se hacen visibles otras cuestiones igualmente importantes, como la búsqueda de reconocimiento y la exigencia de dignidad y de justicia. Por ese motivo, satisfacer tales exigencias puede convertirse en un factor positivo que permita a la empresa decantar la balanza a su favor ante futuros nuevos inversores. Ante similares perspectivas de beneficio económico, la participación ofrece al inversor un valor añadido que puede ser fundamental a la hora de elegir el lugar donde invertir el capital.
3. Y finalmente, en tercer lugar por el incremento de la motivación y la afiliación que puede generar en los trabajadores y proveedores, lo cual mejora el clima laboral y los vínculos de pertenencia, aumentando con ello la productividad y calidad de los bienes y servicios que oferta y, por consiguiente, la maximización del beneficio. Más allá del homo economicus, altamente individualista y potencialmente egoísta, cabe pensar hoy en un ser que ve en la reciprocidad –practicada tanto en la esfera social como también en la económica– uno de los motores de la felicidad individual y colectiva, uno de los factores que posibilita la satisfacción de los diferentes objetivos de vida buena de cada uno de los agentes de una determinada comunidad o empresa. En opinión de Zamagni, “Hoy sabemos que el progreso civil y económico depende básicamente de cuán difundidas estén las prácticas de reciprocidad entre sus ciudadanos. Sin el reconocimiento mutuo de una común pertenencia, no hay eficiencia ni acumulación de capital que valga” (2009:16).
A través de esta cita podemos comprender la importante de la participación dentro de la empresa, el reconocimiento de las capacidades participativas de todos los agentes implicados en la actividad empresarial y la implementación de políticas internas dirigidas a su potenciación y desarrollo. A través de ésta es posible establecer posibles relaciones de gratitud entre los diferentes agentes internos que, de esta forma, permiten generar unos vínculos de pertenencia y un buen ambiente laboral que posibilita, al mismo tiempo, tanto un incremento de la eficiencia para la empresa –con el consiguiente aumento de sus beneficios– como un mayor logro de los diferentes proyectos particulares y colectivos de sus agentes y grupos internos.
Pero además de las estratégicas, otras cuestiones relativas a la participación han surgido con fuerza en el ámbito empresarial. La Ética Empresarial, y sobre todo desde la propuesta dialógica de la Escuela de Valencia, apunta hacia una participación de los Stakeholders internos de la empresa que no sea concebida únicamente como un instrumento con el cual satisfacer un interés particular de un determinado grupo. Además se trata de un recurso cuya implementación permite a la organización generar las condiciones propicias para resolver la conflictividad interna y optar, de este modo, a la gestión de los recursos morales o intangibles que permiten su actividad, tales como la confianza o la reputación (García-Marzá,2004:166). En este sentido, cinco ideas muestran el valor intrínseco que mantienen la participación en la generación del beneficio comunicativo para la empresa.
